~ Rumi ~
(traduction personnelle depuis une version anglaise : )
Let yourself be silently drawn
by the strange pull of what you really love.
It will not lead you astray.
Le coaching n'est pas de la psychothérapie, chacun le sait. Mais il est bel et bien apparu dans le paysage du management, dans le sillage des psychologies humanistes développées aux Etats-Unis à partir des années 1960. Chaque coach plonge quelque racine dans ces courants : la PNL de Grinder et Bandler, l'Analyse Transactionnelle d'Eric Berne, la Gestalt Thérapie de Fritz Perls, l'Approche Centrée sur la Personne de Carl Rogers, sans oublier les ombres bénéfiques d'Abraham Maslow, de Viktor Frankl, de Carl Gustav Jung.
Aujourd'hui une nouvelle proposition apparait. Dans le domaine de la psychologie, c'est l'école de la "Psychologie Positive" proposée par Martin Seligman à Chicago, et qui s'attache, pour résumer, à l'étude des gens qui vont bien [1] – par contraste avec une psychologie classique qui se préoccupe surtout des problèmes et des dysfonctionnements. En parallèle, David Cooperrider a exploré dès les années 1980 une nouvelle approche de l'accompagnement des équipes et des organisations, l'Appreciative Inquiry (Exploration Appréciative). Fondamentalement, il s'agit face à un problème d' "apprécier et amplifier ce qui marche déjà bien", plutôt que de concentrer l'énergie sur la traque aux manques et aux dysfonctionnements. Continue reading
Que vous souhaiter en ce beau début d'année 2012, à vous qui, consultant ce site, ont un intérêt pour un monde du travail plus humain ?
Il parait que seules 12% de nos bonnes résolutions de l'année se réalisent (il y a quand même des gens qui ont du temps devant eux, pour étudier ce genre de statistiques..). Alors, pas de souhaits de perfection, de courage, de bonheur imposé…
Bon, il semble aussi que le monde soit imparfait. Certains s'en doutaient déjà un peu mais là, c'est sérieux: que l'on consulte les calendriers mayas et/ou les bilans de la BCE, la conclusion est la même : tellement imparfait d'ailleurs, qu'il (le monde) semble s'approcher dangereusement du bord du gouffre. Alors, vous souhaiter un feu d'artifice de réussites, ça risquerait d'être décalé.
Alors, je vous souhaite juste..
… avec vos faiblesses et votre charme, vos fiertés et vos limites, vos moments de douceurs et vos moments de drame, avec votre monde tel qu'il est, et votre humanité.
Bonne Année !
Noël approche … Pourquoi pas des histoires de réussite ?
Un client m'invite à visiter deux sites commerciaux (boutiques), chacune née de la fusion de deux sites pré-existants. Ces deux fusions se sont remarquablement bien déroulées. Ce type de changements, dans cette entreprise comme dans d'autres, peut aussi bien réveiller des oppositions fortes, tourner en drame, coûter cher à tous. La question ici, c'est "pourquoi ça s'est si bien passé?" Si l'on trouvait dans ces situations des "recettes" pour réussir des changements de ce type, il serait bon d'en informer au plus vite les managers de France et de Navarre !
Bon, il ne s'agit en aucune manière d'une étude approfondie. J'ai parlé à quelques-uns, interviewé le manager en charge, et je partage ici tout simplement mes impressions du jour.
Ce qui m'a surtout frappé, donc, dans ces deux situations :
C'est un principe affiché : motiver les gens par l'intérêt du travail plutôt que par les primes; faire participer; animer et orienter les discussions vers du constructif, du réel.
Il y a aussi un contexte socio-économique, qui a permis d'accueillir régulièrement des nouveaux, des jeunes : ainsi les équipes sont diversifiées en âges et profils, cela est perçu comme un facteur positif.
Il y a des limites, bien sûr, et les personnes interrogées expriment quelques angoisses sur la pérennité du "modèle". Les métiers de mon client eux-mêmes évoluent vers plus de complexité, et cela peut aller au détriment de la relation humaine avec les clients. De leur côté, ceux-ci sont de plus en plus exigeants, quelquefois difficiles, voire incivils. Les échanges avec le management sont toujours faciles, mais in fine celui-ci décide bel et bien, il ne faut pas s'y tromper.
Au-delà de ces tentatives de facteurs explicatifs, j'ai remarqué deux choses, dans les comportement du manager et dans ses échanges avec ses équipes.
Dans son comportement, ce n'est pas quelqu'un de très extraverti, il est chaleureux mais de manière discrète, un peu timide. Il tient ses tableaux de bord chiffrés avec une grande rigueur. Pas le prototype attendu du manager empathique ! Comme quoi, être soi-même avec son propre système de valeurs et de fonctionnement, ça marche avec les gens…
Avec les équipes, ce qui me frappe c'est qu'il est normal. Inhabituellement normal. Tout manager ou presque, avec ses subordonnés, adopte des signes de supériorité – comme si la fonction de manager devait obligatoirement se confondre avec le statut quasi-biologique de chef de meute. Chez certains, c'est direct, une attitude de domination. Chez d'autres c'est plus subtil : le manager est le plus intelligent, le plus engagé, le plus drôle, le plus sympa, voire le plus serviable. Mais il y a toujours un "le plus". Chez lui, je ne vois pas ça au premier regard : il est juste… le manager, et ce n'est pas un statut personnel ontologique mais une fonction, qu'il assume avec clarté. Du coup il parle d'égal à égal avec les gens, à parité.
Bon, je viens de fêter ma trentième année d'expérience, et tout ce qu'il me reste de savoir accumulé, c'est "soyez normaux !" Docteur, suis-je normal ?
Bon, le rôle du manger n'a rien de neutre ou d'évident en termes psychologiques, en termes de place dans la société, en termes de relation avec les autres. Devenir normal, c'est un programme très ambitieux et qui vaut le coup…
Bonnes fêtes !
Pour les amateurs, mes notes de ces entretiens rapides sont aussi résumées dans la Mind Map ci-dessous :
(cliquer sur la petite icône "plein écran" en bas à droite pour agrandir)
