Noël approche … Pourquoi pas des histoires de réussite ?

Un client m'invite à visiter deux petits sites commerciaux, chacun né de la fusion de deux sites pré-existants. Ces deux fusions se sont remarquablement bien déroulées. Ce type de changements, dans cette entreprise comme dans d'autres, peut aussi bien réveiller des oppositions fortes, tourner en drame, coûter cher à tous.  La question ici, c'est "pourquoi ça s'est si bien passé?" Si l'on trouvait dans ces situations des "recettes" pour réussir des changements de ce type, il serait bon d'en informer au plus vite les managers de France et de Navarre !

Bon, il ne s'agit en aucune manière d'une étude approfondie. J'ai parlé à quelques-uns, interviewé le manager en charge, et je partage ici tout simplement mes impressions du jour.

Ce qui m'a surtout frappé, donc, dans ces deux situations :

Le manager exprime des principes clairs et s'y tient.

• Des principes de processus : suivre des processus transparents pour tous, rester centré sur les objectifs et les faits.

• Des principes d'humanité pour aborder les situations difficiles – des personnes qui ne se retrouvent pas dans le changement, n'y ont pas leur place, etc  : respecter les gens, prendre du temps pour que chacun trouve son orientation, ne jamais acculer quelqu'un, laisser un choix, les aider / accompagner dans ce choix (le cas typique : essayer de (re)trouver une performance acceptable ou s'orienter vers une autre filière).

• Des principes philosophiques : "distinguer ce qui est à ma main, ne pas stresser sur le reste"… je ne sais pas si mon client a lu Marc-Aurèle, en tout cas il l'adapte bien.

Un fonctionnement motivant

Qui dépasse les projets de fusion / de changement : motiver les gens par l'intérêt du travail plutôt que par les primes; faire participer; orienter les discussions vers du constructif.

Il y a aussi un contexte socio-économique, qui a permis d'accueillir régulièrement des nouveaux, des jeunes : ainsi les équipes sont diversifiées en âges et profils, cela est perçu comme un facteur positif.

Mais encore ?

Il y a des limites à tout, bien sûr. Les métiers eux-mêmes évoluent vers plus de complexité, et cela peut aller au détriment de la relation  humaine avec les clients. Ceux-ci sont de plus en plus exigeants, quelquefois difficiles, voire incivils. Les échanges avec le management sont toujours faciles, mais in fine celui-ci décide bel et bien, il ne faut pas s'y tromper.

Au-delà de ces tentatives de facteurs explicatifs, j'ai remarqué deux choses, dans les comportement du manager concerné et dans ses échanges avec ses équipes.

Dans son comportement, ce n'est pas quelqu'un de très chaleureux, il est  un peu timide, il tient ses tableaux de bord chiffrés avec une grande rigueur. Pas le prototype attendu du manager empathique ! Comme quoi, être soi-même avec son propre système de valeurs et de fonctionnement, ça marche avec les gens…

Avec les équipes, ce qui me frappe c'est qu'il est normal. Inhabituellement normal. Tout manager ou presque, avec ses subordonnés, adopte des signes de supériorité – comme si la fonction de manager devait obligatoirement se confondre avec le statut quasi-biologique de chef de meute. Chez certains, c'est direct, une attitude de domination. Chez d'autres c'est plus subtil : le manager est le plus intelligent, le plus engagé, le plus drôle, le plus sympa, voire le plus serviable. Mais il y a toujours un "plus". Chez lui, je ne vois pas ça au premier regard : il est juste… le manager, et ce n'est pas un statut personnel ontologique mais une fonction, qu'il assume avec clarté. Du coup il parle d'égal à égal avec les gens, à parité.

Bon, je viens de fêter ma trentième année d'expérience, et tout ce qu'il me reste de savoir, c'est "soyez normaux !"

Bonnes fêtes !

Pour les amateurs, mes notes de ces entretiens rapides sont aussi résumées dans la Mind Map ci-dessous :

(cliquer sur la petite icône "plein écran" en bas à droite pour agrandir)